General. Archivos de la categoría ‘General’
A continuación puedes leer artículos que los autores categorizaron con la temática General. Puedes navegar a traves de ellos pulsando en su titulo
Publicado por Diego - 14/10/2011 a las 14:59:48
El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. El líder efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, es un diagnosticador psicológico sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia.
Las teorías transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del líder sobre el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeño. El liderazgo transaccional es presentado en intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitación de disciplina para el acatamiento del seguidor.
Entre el líder y los seguidores es posible identificar los siguientes comportamientos:
“Recompensas Contingentes“. Contrata intercambio de recompensas por esfuerzo y de acuerdo con niveles de desempeño.
Manejo-por-Excepciones:
Activo. Se acomoda para monitorear el desempeño del seguidor y tomar una acción correctiva cuando la desviación de papel de desempeño esperado del seguidor es observado. Concentra la atención en irregularidades, errores, excepciones y desviaciones De lo que se espera de los subordinados y llama la atención de los subordinados a ellos. Concentra la atención en fracasos para lograr cupos o pautas.
Pasivo. Interviene sólo si las pautas no son cumplidas. Está contento de dejar que los subordinados continúen con su trabajo siempre y cuando las cosas marchen bien.
Laissez-Faire. Este líder no participa en las actividades grupales. El se abstiene de guiar, es pasivo, se limita a proporcionar materiales e información sólo cuando los miembros de su organización se lo solicitan. En consecuencia, este líder evita intervenir y asumir las responsabilidades que se originan por las acciones de sus seguidores.
El Líder Transformacional
El liderazgo transformacional logró sus excepcionales efectos sobre los subordinados cambiando las bases motivacionales sobre las cuales operan. tiene éxito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso. Los líderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones.
En vez de responder al auto-interés inmediato de los seguidores, los líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organización, mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978).
De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales líderes logran estos resultados en una o más de las siguientes maneras: son carismáticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspiración para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a sus subordinados. Estos factores representan los cuatro componentes básicos del liderazgo transformacional.
Influencia Idealizada (Liderazgo Carismático).
Tienen una visión y sentido de misión; que se ganan el respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una identificación individual fuerte de sus seguidores. Los líderes que presentan influencia idealizada son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr niveles óptimos de desarrollo y desempeño. se concentran en diagnosticar las necesidades y capacidades de los seguidores. Diagnostican las necesidades de los seguidores y atienden a ellas individualmente.
También delegan, entrenan, aconsejan y proveen retroalimentación para el uso en el desarrollo personal de los seguidores. Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad. La responsabilidad de los seguidores no sólo cubre simplemente sus requisitos de trabajo ni está dirigida exclusivamente a maximizar el desempeño; por el contrario, los seguidores están adquiriendo mayor responsabilidad para su desarrollo personal, que pueden incluir tales actividades como los desafíos del trabajo mismo.
Estimulación Intelectual.
Los líderes activamente fomentan una nueva mirada a viejos
Métodos/problemas. Fomentan la creatividad, y enfatizan une-pensamiento y re-exanimación de suposiciones subyacentes a los problemas. Utilizan la intuición así como una lógica más formal para solucionar los problemas. Los líderes que estimulan intelectualmente desarrollan seguidores que atacan los problemas usando sus propias Perspectivas únicas e innovativas. Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas más efectivos con y sin la facilitación del líder. Llegan a ser más innovativos con respecto a su análisis de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos.
Liderazgo Inspiracional.
Los líderes dan ánimo, aumentan el optimismo y entusiasmo, y Comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad. (Bass, 1985; Burns, 1978). Proveen visión la cual estimula la energía para lograr altos niveles de desempeño y desarrollo.
Finalmente, hay varias maneras de ser transformacional.
El líder Carismático puede infundir un sentido de misión, especialmente en situaciones de alta ansiedad, condiciones de crisis y cambio que intensifican procesos de protección, transferencia y atribución; el líder que es considerado por los individuos puede elevar los Intereses de los subordinados a intereses de mayor nivel; el líder que estimula intelectualmente puede articular una visión compartida de posibilidades conjuntas aceptables.
De acuerdo a Bass, “los problemas, cambios, inseguridades, y organización flexible llaman a líderes con visión, seguridad, y determinación que pueden mover a los subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en esfuerzos de equipo y metas organizativas compartidas. En un mundo cambiante, los líderes más valiosos, son aquellos que pueden despertar las conciencias de los subordinados Acerca de lo que están haciendo” (Bass, 1987:163).
Publicado por Diego - 10/10/2011 a las 10:41:56
Muchas veces conocemos gente que marca nuestras vidas, tanto en el aspecto personal como en el laboral. A veces esa gente permanece cerca y otras solo aparece, nos deja algo de sí y se va. Ciertamente algunos jefes no son la excepción a esta situación. Y cuando esto sucede, cuando tenemos un jefe que deja algo de sí y luego se va, normalmente cambiamos nuestra forma de actuar, nos vemos afectados en nuestra manera de tratar a la gente y ante cualquier situación recordamos el impacto que aquel jefe tuvo en nosotros. Eso, reconocen algunos autores es aprendizaje, un cambio en el comportamiento.
También a veces pensamos: “¿Qué hubiera hecho él (ella) en esta situación?” Se vuelve nuestro modelo a seguir, se vuelve alguien a quien admiramos, generalmente porque nos hacía sentir tan bien como subordinados que esa sensación la queremos repetir en nuestros propios subalternos, pero ¿qué es realmente lo que genera ese impacto?, ¿Porqué hay gente así?, ¿Cuál es la diferencia entre un jefe y otro?, ¿Porqué no todos los jefes son iguales si en muchos casos asistieron a la misma Universidad?, ¿Qué es lo que realmente hace la diferencia?, ¿Qué es lo que hace que la gente los considere como “Grandes”?
Las respuestas a muchas de estas preguntas, casi siempre son las mismas: “Es un líder nato”, “Tiene un maravilloso don de gente”, “¡Si que sabe tratar a la gente!”, “¡Tiene un carisma maravilloso!”, etc. Y todo esto es cierto, indudablemente es gente que marca la diferencia, es gente que se hace notar, es gente que sobresale y que en la mayoría de los casos cubre con todos los puntos anteriores y además agregaría que es gente que lleva a la práctica TODA la teoría acerca del Comportamiento Humano.
Hablamos de gente que cuenta con habilidades de comunicación, que es líder, que sabe como motivar a su gente, que sabe trabajar en equipo, que tiene habilidades de negociación y no evade el conflicto, lo enfrenta, gente que toma decisiones y que tiene un gran autoconocimiento que repercute en una alta autoestima; sin embargo mucho más allá de toda la teoría, considero que la diferencia radica en que es gente grande, porque cuida las cosas pequeñas.
Existen diversas teorías sobre el comportamiento, sobre el liderazgo y sobre las habilidades que una persona debe desarrollar para ser “Grande”. Tenemos teorías, como la de Myers-Briggs, que parte de cuatro dicotomías y la combinación que pueda existir de éstas trata de explicar la personalidad de la gente, y por ende las diferencias entre éstas. Estas dicotomías son: Extroversión vs. Introversión, Sensación (de sentidos) vs. Intuición; Pensamiento vs. Sentimiento y Juicio vs. Percepción. La combinación de estas 4 dicotomías da como resultado 16 diferentes tipos de personalidad.
Basado en la teoría anterior, Keirsey dice que la gente es de determinada forma debido a su temperamento. Keirsey, menciona que la gente es diferente de los demás y que nada los hará cambiar. Señala que aún así no hay razón para cambiarlo, ya que las diferencias probablemente son buenas, no malas. Plantea que la gente es diferente de varias maneras fundamentales. La gente quiere diferentes cosas; tiene diferentes motivos, propósitos, valores, necesidades, objetivos, impulsos y urgencias.
Keirsey no habla de personalidad, sino de temperamentos, y explica que éstos están dados en base a cómo la gente recopila información del medio ambiente (que puede ser con los sentidos (S) o a través de la intuición (N) ) y cómo la procesa (que puede ser o de manera Racional (T), a través de los sentimientos (F), emitiendo juicios (J) o a través de la percepción (P)). La combinación de la recopilación y el proceso que se tiene de la información da 4 tipos de temperamentos básicos, que se pueden resumir de la siguiente manera:
Temperamento SJ o guardianes: Son personas leales al sistema, se rigen por el deber, son muy confiables, tienen resistencia al cambio ya que conservan tradiciones, son precisos y son aquellos que dicen: “Si no está roto, no lo arregles” Personajes de este temperamento: Harry Truman, Elizabeth II, Jimmy Stewart, Madre Teresa, Colin Powell, Elizabeth I y George Washington.
Temperamento SP o artistas: Se considera gente de espíritu libre, están orientados a procesos, son buenos en situaciones de crisis, son impulsivos, tienen una alta necesidad de libertad y de espacio, son flexibles. Disfrutan el momento y son espontáneos. Aplican la frase: “Las ideas generales y abstractas son la fuente de los más grandes errores de la humanidad”. Personajes de este temperamento: Johnny Carson, Bárbara Streisand, Clint Eastwood, Amelia Earhart, Elvis Presley, Elizabeth Tylor y Franklin Roosevelt.
Temperamento NT o idealistas: Es gente que logra sus metas, son personas independientes, curiosos intelectualmente, no son conformistas, es gente basada en principios, y son arquitectos de cambio, se preguntan constantemente: “Qué pasaría si….”. Personajes de este temperamento: Anne Lindbergh, Ghandi, Eleanor Roosevelt, Carl Rogers y Molly Brown.
Temperamento NF o racionales: Es gente que cuenta con habilidades interpersonales y puede ser considerado un seductor por su capacidad para convencer. Es gente que es un apoyo para otros, son simpáticos y cuentan con una imaginación vívida. Son hipersensitivos al conflicto, están en una constante búsqueda de sí mismos, necesitan de motivación y reconocimiento y son personas que quieren “Llegar a ser”. Personajes de este temperamento: Albert Einstein, Marie Curie, Dwight D. Eisenhower, Walt Disney, Bill Gates y Margaret Thatcher.
Podríamos seguir exponiendo diferentes teorías que tratan de explicar las diferencias entre las personas. Y aquí la eterna pregunta de ¿un líder nace o se hace? Personalmente me inclino hacia la segunda opción, no sin descartar que en algunos casos hay características de temperamento (concuerdo en este punto con Keirsey) que influyen en la personalidad. Me inclino a pensar que un líder se hace, pensando en que un líder es aquel que para empezar tiene seguidores y eso nos lleva a nuestro primer punto expuesto, un líder, desde mi punto de vista es aquél que genera tal impacto en sus seguidores (entiéndase subordinados) que se vuelve nuestro modelo a seguir, se vuelve alguien a quien admiramos, se vuelve alguien “Grande”, pero ¿qué es realmente lo que genera ese impacto?.
Y la respuesta tendría que volver a ser: “Es gente grande, porque cuida las cosas pequeñas”. Indudablemente su temperamento, rasgos, experiencias y educación influirán en su estilo, pero creo que la verdadera diferencia radica en hacer las cosas diferentes, en no ser “uno más”; la diferencia a veces es tan pequeña que el simple hecho de que sea diferente, lo hace notorio y entonces se ve “Grande”. Sin duda alguna; diría que los líderes cuentan con habilidades que se desarrollan con el tiempo y que inclusive es posible adquirirlas a través de la capacitación; pero creo que la gran diferencia de la que hablo se hace presente en un mundo en donde cada vez el tratar con gente pareciera cosa extraña.
Vivimos en un mundo de negocios cada vez más globalizado que hace que el contacto con alguien más sea a través del correo electrónico, o en el mejor de los casos a través del teléfono (sino es que nos enfrentamos a las terribles contestaciones grabadas que nos hacen esperar ansiosamente por un ser humano del otro lado), y esto cada vez se vuelve más común. En el afán de eficientar el servicio a nuestros clientes, hacemos cada vez un mayor uso de “las ventajas de la tecnología” deshumanizando nuestro servicio y atención.
Esto es grave, pero en las empresas de servicios, cuyo principal objetivo es el cliente, pareciera que olvidáramos que, para que el servicio exista, no es posible excluirlo de la gente que lo ejerce. Es en este punto que los Recursos Humanos cobran una importancia, a veces olvidada por la vida sin descanso que estamos viviendo día a día.
Creo, que la diferencia de los “Grandes” radica en hacer las cosas diferentes, y esto es: primero, no creerse que ya se es grande, y después administrar su tiempo, para tener un balance entre su vida personal y su vida laboral, pero sobretodo la mayor diferenciación radica en hacer sentir gente a su gente. Es aquí en donde los pequeños detalles hacen la diferencia y a pesar de todas las habilidades con las que pueda contar o haber desarrollado una persona se empieza a generar un cambio.
A lo largo de mi vida laboral, he tenido la suerte de encontrarme con jefes que han generado este impacto en mí. Jefes que además de contar con las habilidades antes mencionadas han tenido en común las siguientes características que considero “los pequeños detalles que hacen la diferencia”: Han sido gente con la capacidad de darse el tiempo (que casi nunca nadie tiene o no se lo quiere dar) de sentarse con cada uno de sus subordinados y especificar muy claramente qué es lo que se espera de ellos y así evitar sorpresas ya que ambas partes manejan la misma información y sobretodo el empleado SABE que se espera de él y cuál es el impacto que tendrá su trabajo dentro de la empresa.
Son gente que les hablan a todos por su nombre (nunca por sobrenombre), se reportan a llamadas telefónicas, si dicen “al ratito te veo”, lo cumplen; tienen tiempo para responder preguntas de su gente, dedican tiempo a la enseñanza de nuevas cosas, ponen atención cuando le platican algo y después preguntan “¿cómo va ese asunto?”, demuestran interés en la gente, premian y reconocen un trabajo bien hecho en el momento, reprenden también en el momento cuando es necesario, en fin son gente de compromiso y que actúan con coherencia: Hacen lo que dicen y cumplen sus promesas.
Creo que cada vez se pierde más de vista que se trabaja con gente y justamente es ESE el punto de oportunidad más grande que hay para desarrollar las pequeñas habilidades que nos hagan “ser grandes”. Con esto no quiero decir que no se deban tener las habilidades mencionadas de comunicación, liderazgo, trabajo en equipo, motivación, etc. sin embargo, si creo que hay que empezar por este compromiso y trato a la gente para hacer una diferencia, porque si hacemos lo mismo que los demás ¿cómo podremos sobresalir?, ¿Seríamos diferentes a qué o a quién?
Después de todo, considero que el verdadero reto está en dar ese cambio cultural desde nosotros mismos; porque si es cierto que como jefes seremos el modelo a seguir, entonces ese es el verdadero desarrollo de habilidades gerenciales….
Publicado por Diego - 08/10/2011 a las 19:31:31
Los inevitables conflictos
Si tuviéramos que enmarcar la situación, diríamos que pueden aflorar conflictos interpersonales y al mismo tiempo intragrupales. Las posturas de los miembros se contraponen, lo que puede desbocar en una posición defensiva. En algunos casos el niño se defiende con palabras de etapas anteriores como “no me importa”, “hazlo tu”, y otras, a lo que el directivo puede responder haciendo uso del poder que le está encomendado.
Los conflictos interpersonales representan un grave problema porque realmente afectan profundamente las emociones del individuo. Existe una necesidad de proteger la autoimagen de un posible daño provocado por los demás. Las relaciones pueden estar en riesgo y deteriorarse. Algunas veces los temperamentos entre dos personas pueden chocar.
Analizando de manera más profunda el asunto, vemos que en este caso pueden darse conflictos en un orden psicológico e implicar necesidades diferentes entre las partes, así como desigualdad de poder y de pertenencia. Pueden tener relación con los valores de las personas y con su nivel de información sobre el asunto que defienden. Por esto debemos analizar cada una de las posiciones, intereses y necesidades. El conflicto se convierte entonces en un proceso interaccional que cuenta con una situación de inicio, desarrollo y fin en el que interviene un momento crítico.
Vemos que el conflicto se agrava cuando la cantidad de involucrados aumenta y cuando estos últimos están influenciados. Es un proceso antagónico y complejo según la cantidad de personas que intervienen, por la urgencia de resolución y por el tiempo que disponemos para solucionarlo. Pero además, este proceso es co/construido por las partes. Es decir, las dos personas (niño-padre) construyen el problema. Tienen una responsabilidad compartida así como su solución a partir de los diferentes estilos de manejo y resolución de conflictos. Podemos considerar en este caso al conflicto como una variable dependiente y al desarrollo de las contradicciones que se dan en la transacción y sus consecuentes diferencias como variable independiente.
El conflicto en esta relación no es el proceso mismo, sino todas las diferencias. Genera cambios y es sustancial en el ámbito empresarial. Para analizarlo el tiempo es un factor fundamental por considerar. Cuando el proceso del conflicto es largo, hay posibilidades de analizarlo con más calma, pero cuando es corto se amontonan los acontecimientos y se torna más desdibujado.
Los conflictos emocionales que se dan en esta transacción y las barreras de comunicación de este mismo tipo afectan el buen funcionamiento de la empresa. Las barreras comunicativas de tipo emocional provocan un distanciamiento psicológico entre las personas, mientras que el conflicto emocional hace que las personas perciban a sus contrarios como entes que afectan o están a punto de afectar su integridad emocional. Los conflictos de decisión están dados también en el caso del uso del poder del directivo, quien percibe como amenazante su medio e invadida su autoridad. La percepción del poder a adquiere otro matiz de respuesta y el supervisor entrara en un conflicto de decisión.
La transacción entre los líderes que siempre ocurre de padre a niño, no siempre marca un resultado negativo en el plano de las relaciones laborales, pero hay que señalar que cuando el empleado se acostumbra a un estado del Yo niño en sus transacciones, no madura, ni tampoco aprende a aportar ideas, lo cual no permite facilitar la toma de decisiones en la organización. El concepto de transacción pone de alguna manera a relieve la responsabilidad que existe en ambas partes en la interacción, según como inicien o como respondan empleados y directivos.
El conflicto comienza con la reacción de los empleados a las decisiones del empleador y los estilos de resolución de los mismos depende en gran medida del momento, las circunstancias y del contenido que encierra en sí el conflicto, es decir, su esencia. Los conflictos en las transacciones padre-niño pueden tener su base en una gran variedad de elementos, como el cambio organizacional, diferentes esquemas de valores de las personas, percepciones y puntos de vista opuestos, que favorecen otras variedades como: los conflictos interpersonales, intragrupales, intergrupales y organizacionales o institucionales.
Resolución de conflictos
La postura del padre llega a la solución de conflictos mediante el empleo del temor o la amenaza de castigo en el ejercicio del poder. La diferencia de status en este caso crea una barrera comunicativa y al mismo tiempo ofrece una fuente en sí misma de conflicto por el uso del poder. La postura del niño es de evasión y responde flexiblemente a los conflictos. Pertenecen al grupo de los “yes people”.
En el caso del adulto, se buscan soluciones certeras para resolver y evitar conflictos innecesarios o genuinos. Se considera que esto es la manera más factible de transar. Tratando de comunicarnos de forma abierta como lo hace el adulto, es la mejor manera de ser asertivos y de llegar a los demás. Si queremos serlo:
- Debemos describir la conducta que nos produce desagrado. Más que enjuiciarla, se trata de exponerla tal cual es.
- Debemos expresar nuestros sentimientos para que podamos comunicarnos de una forma más implicada. Esto demuestra el compromiso con lo que estamos diciendo.
- Debemos crear empatía para que la otra persona sepa que tenemos la intención de entenderla desde su punto de vista.
- Debemos tratar de negociar el cambio. En este punto mostramos lo que queremos cambiar de la otra persona.
- Debemos explicar las consecuencias del cambio.
La transacción de adulto-adulto demuestra la aceptación de sí mismo y de los demás, las otras posiciones son menos maduras. Lo importante es que esta postura puede aprenderse y con ello aprender también a manejar los conflictos. Por eso debemos tratar de trabajar en ese sentido.
Publicado por Diego - 05/10/2011 a las 15:02:48
Estilo de negociación del directivo según la personalidad y estilo de dirección
Si atendemos a los estudios sobre la personalidad y sus estados del YO, sabemos que toda persona tiene tres estados del Yo (Padre, Adulto y Niño) y según el estado que opere generalmente en un determinado momento, la conducta de la persona será diferente.
A menudo pensamos que un negociador, ante cualquier tipo de negociación, ha de actuar generalmente desde su estado Adulto, esto no quiere decir que sea un negociador frío y calculador sino que integra los tres estados considerando sus creencias, emociones y pensamientos. Muchas veces emitirá normas o juicios en determinadas negociaciones y otras una sonrisa amistosa o un cálido reconocimiento de su trabajo a las partes que intervienen en la negociación.
Ahora bien, si la energía de la personalidad está más fijada en un estado del Yo que en otro, las conductas son estereotipadas, la actuación es típica, característica, y denota un cierto estilo de actuación en las negociaciones que tiene relación directa con el estilo de dirección del directivo.
Según el estado de la personalidad operante y basándonos en los estudios de Muriel James se puede establecer una relación entre estado de personalidad, estilo de dirección y estilo negociador.
Los estilos negociadores según el tipo de negociación (colaborativa o competitiva) y estilo de dirección se ajustan a unas formas típicas de comportamiento del directivo. Son por tanto arquetipos de funcionamiento en los que raramente una persona puede encajar de forma íntegra, no obstante son útiles, porque nos permiten acercarnos a la realidad de una forma sencilla.
No hay estados ?buenos? o ?malos?, mejores o peores, sin embargo la conducta puede ser positiva, constructiva, que fomente la cooperación y las relaciones interpersonales armoniosas; estilo de negociador colaborativo. O , por el contrario, la actuación desde un estado cualquiera puede resultar negativa causando conflictos de comunicación y relación; estilo de negociador competitivo.
Un buen negociador debe saber manejar todos los estilos del Yo, adaptándose a cada situación, interlocutor y momento.
Podemos hablar de distintos negociadores según su estilo directivo y su estado del Yo predominante.
Negociador Crítico:
Negociadores enfocados a la acción, lo que les interesa es que la otra parte actúe de acuerdo a los principios que él imponga, pretenden tener la razón y que se llegue a un acuerdo aceptando la otra parte la alternativa que éstos proponen.
El Negociador Crítico Colaborativo. Se centra en lo importante del tema a tratar, exige exactitud de cumplimiento de los temas tratados. Busca suficiente información antes de tomar decisiones. Su comportamiento transmite seguridad a la otra parte. Les gusta tratar negociaciones difíciles. Se centran en lo importante y van directos al grano. Aceptan flecos (variables de poco valor para ambas partes) en la negociaciones ya que lo consideran cosas triviales, lo importante para ellos es llegar a acuerdos en las variables a dosificar (tema principal de la negociación). Son estrictos con el proceso negociado, les gusta ir paso a paso pero sin perder el tiempo.
El Negociador Crítico Competitivo. Negocia con prejuicios, menosprecia a la otra parte. Una de sus características fundamentales es el ser muy autoritario, sus decisiones son inflexibles. En las negociaciones lo que él dice es la mejor solución. Sus manifestaciones tienden a destruir la autoestima de los demás. No aceptan puntos de vista innovadores ya que para él si una solución siempre ha sido buena por qué cambiarla. No escuchan a la otra parte, siempre piensa que él es el que más sabe del tema tratado.
Negociador Paternal:
Negociadores que les interesa que se cumplan los pactos y que se actúe de acuerdo con las soluciones que él impone. Se basa en comportamientos de tipo afectivo. Su manera de solucionar las negociaciones en vez de ser impositiva las reviste como si fuesen unas propuestas.
El Negociador Paternal Colaborativo: Apoya, asesora a la otra parte indicándole cómo tiene que hacer las cosas, sabe escuchar y le gusta crear un clima de cordialidad. Estimula a la otra parte para llegar a un acuerdo satisfactorio. Busca en ella que desarrolle su potencial máximo como negociador y se siente a gusto si también gana sus intereses. Sabe escuchar y constantemente está dando feeback. Hace que la otra parte se sienta comprendida y motivada para llegar a un acuerdo.
El Negociador Paternal Competitivo: Impide que la otra parte desarrolle todas sus cualidades como negociador. Insiste en que las cosas se hagan a su modo. Favorece actitudes de dependencia, que la otra parte se sienta guiada por él en el transcurso de la negociación.
Negociador Calculador:
Su comportamiento va dirigido a la consecución de los objetivos previamente fijados. Se basa en acuerdos razonados: calcula constantemente, suma y resta, multiplica y divide productos, números y personas.
Negociador Calculador Colaborativo: Le gusta ser flexible, le da igual que el acuerdo se alcance de una u otra forma, lo que quiere es llegar a un acuerdo. Es frío a la hora de tomar una decisión y sopesa minuciosamente los pros y contras del posible acuerdo. Valora la relación personal y el factor humano de las partes que negocian, le gusta crear un clima de confianza. Expresa sus argumentos con claridad, no se repite, no facilita información nada más que la necesaria. Le gusta definir claramente los objetivos de la negociación. Su eficacia y capacidad para llegar a acuerdos les hace ser muy valiosos como negociadores.
Negociador Calculador Competitivo: Centra la negociación en datos económicos y materiales olvidando el factor humano de la relación entre las partes. Es frío, carente de cualquier afecto o simpatía. Para él en las negociaciones no se tratan aspectos personales.
Negociador Complaciente:
Negociadores que les gusta complacer a las partes, evitan el enfrentamiento. Favorecen la relacionan personal teniendo ésta un gran peso a la hora de llegar a un acuerdo.
El Negociador Complaciente Colaborativo: Consciente de que cualquier negociación requiere de un proceso y unas fases que hay que cumplir. Tiene mucha paciencia y se desenvuelve muy bien en negociaciones complicadas. Le gusta ser amable, cortés y considerado con la otra parte.
El Negociador Complaciente Competitivo: Rechaza entrar a tratar temas complicados, no le gusta enfrentarse a la realidad de los problemas. Los acuerdos a los que suele llegar son parciales o superficiales dando un resultado a corto plazo y teniendo que volver a negociar el mismo tema al cabo de un breve plazo de tiempo. No es partidario de soluciones innovadoras por temor a lo que pueda suceder al no conocerse el resultado posible con certeza. Normalmente da largas cuando se le plantea tratar temas difíciles.
Negociador Peleón:
Negociadores exigentes con los temas a tratar, a veces agresivos y desafiantes.
Negociador Peleón Colaborativo: Fiel a la parte que representa la defiende por encima de todo frente a posibles competidores. Busca el éxito y le gusta enfrentarse a negociaciones complicadas. Respeta las reglas del juego y no utiliza tácticas negociadoras que manipulen a la otra parte. Le gusta compartir la información con la otra parte para así, llegar al mejor acuerdo posible.
Negociador Peleón Competitivo: Busca el éxito en las negociaciones y si es necesario utiliza tácticas negociadoras que manipulen a la otra parte. Son hostiles y agresivos, muy competitivos. Buscan el ganar a toda costa, se sienten a gusto consiguiendo acuerdos ganar ? perder.
Negociador imaginativo:
Se caracteriza por su actitud emocional, cambiante y creativa.
Negociador Imaginativo Colaborativo. Suelen ser espontáneos y creativos. En las negociaciones suelen manifestar abiertamente lo que opinan o sienten sobre el tema tratado. Innovan y buscan nuevas soluciones para cualquier negociación, se trate del tema que se trate. Son buenos negociadores para acuerdos ganar- ganar.
Negociador Imaginativo Competitivo. Se cierra en su idea y le cuesta que la otra parte la comprenda y acepte, esto hace que se sienta incómoda la otra parte en el transcurso de la negociación. No le gusta tratar flecos en la negociación, los considera cosas sin importancia. Una vez llegado a un acuerdo en los temas principales da por concluida la negociación.
La habilidad para reconocer qué estado del Yo está operando en un momento dado en el negociador, tanto de nosotros mismos, como los de la otra parte con la que nos estamos comunicando, es una destreza que resultará valiosa si queremos evitar que se rompa la comunicación y se llegue a un acuerdo satisfactorio para ambas partes
Hay que tener en cuenta que ningún estado del Yo es mejor. Un funcionamiento completo de la persona será aquel en el que se tiene acceso a todas las partes de la personalidad.
Según la definición de Adulto integrado de James y Jongeward, podemos decir que un buen negociador es el que tiene un sentido honesto y una confianza en los demás propia del negociador crítico colaborativo, al mismo tiempo que posee una inteligencia adecuada para resolver problemas y tomar decisiones propia del estilo negociador calculador colaborativo, y sabe expresar sus sentimientos y emociones tal y como los siente sin dañar a los demás, propia del negociador complaciente, peleón e imaginativo colaborativo. Adaptando estilos competitivos según las negociaciones que se estén llevando a cabo.
Publicado por Diego - 04/10/2011 a las 19:08:08
Análisis transaccional de Berne: El peso del pasado
Las experiencias vividas en la niñez y con el entorno familiar influyen en nuestra personalidad y conducta
El recuerdo de episodios de nuestra vida puede producir pudor y vergüenza -”hice cosas que ahora no haría”-, provocar ira o tristeza -”aquellas experiencias me hicieron daño”-, o promover nostalgia y añoranza -”ah, esos años que ya no volverán”. En ese ejercicio de memoria, se siente agradecimiento o rechazo, se evocan vivencias lejanas en el tiempo con gran detalle o, por el contrario, apenas se tienen recuerdos.
En cualquier caso, todas las teorías sobre la psicología humana están de acuerdo en admitir que, de una u otra manera, el pasado influye en nuestra personalidad y en nuestra conducta.
Una de las teorías más prestigiosas acerca de este asunto es el llamado Análisis Transaccional promovido por Eric Berne. Este reconocido psiquiatra ofrece un marco de referencia sencillo de entender y fácil de utilizar por casi todas las personas a lo largo su vida.
Berne afirma que todos los seres humanos manifiestan tres estados del yo, definidos como “sistemas coherentes de pensamiento y sentimiento manifestados por los correspondientes patrones de conducta”. Asegura que no se trata de ideas más o menos útiles ni de neologismos interesantes y fáciles de comprender, sino que esos tres estados se refieren a fenómenos basados en realidades verdaderas.
Los tres estados del ‘yo’
El estado ‘Padre del yo’.
Derivado de los padres y madres que hemos tenido y de las personas mayores que han intervenido de manera directa en nuestra educación. Es un compendio de las actitudes y el comportamiento incorporados de procedencia externa. Sentimos, pensamos, actuamos y hablamos de una manera muy semejante a como lo hacían nuestros padres y madres cuando éramos niños, ya que ellos fueron modelos básicos en la formación de nuestra personalidad. Sus valores e ideas acerca de la vida, sus pautas de comportamiento, sus normas, reglas y leyes de convivencia, se van a ir grabando en el hijo o hija, e influyen de forma poderosa en la configuración futura de su personalidad. Y todo eso sucede sin que la persona sea consciente de ello, por lo que se terminan reproduciendo pautas aprendidas en la infancia sin darse casi cuenta.
El estado ‘Niño del yo’.
En él aparecen los impulsos naturales, las primeras experiencias que se nos grabaron en la infancia y cómo respondimos ante ellas. Es la parte de nuestra persona que siente, piensa, actúa, habla y responde igual que lo hacíamos siendo niños. Tiene un tipo de pensamiento mágico e irracional, las relaciones las concibe como algo eminentemente emocional.
El estado ‘Adulto del yo’.
En él percibimos la realidad presente de forma objetiva, de forma organizada, calculamos las circunstancias y consecuencias de nuestros actos con la base de la experiencia y los conocimientos. Es la dimensión interior del individuo, que se caracteriza por el análisis racional de las situaciones, la formulación sensata de juicios y la puesta en marcha del propio sentido de la responsabilidad. Este estado hace posible la supervivencia y, cuando está suficientemente desarrollado, debe analizar si en nuestra conducta hay exceso de influencias inconscientes e irracionales de nuestro padre o de nuestro niño.
El diálogo entre los tres estados
Como todos hemos sido niños, hemos tenido mayores que nos han influido y somos capaces de tener sentido de lo real, se puede decir que en nuestro interior dialogan los tres estados: padre, niño y adulto. Son procesos internos de la mente que están siempre activos. Sin embargo, a veces no somos conscientes de ello, incluso muchas personas nunca lo son.
No suele resultar complicado conocer, a través de su conducta y del tipo de respuestas que produce en cada situación, en qué estado del yo se encuentra cada sujeto. Si nos observamos con detenimiento, caeremos en la cuenta de que cuando tenemos personas que dependen de nosotros (hijos, educandos) actuamos con ellas de una forma muy parecida a como lo hicieron nuestros padres con nosotros. O que cuando nos divertimos, nos mostramos emocionados o nos presentamos débiles y vulnerables con quienes nos pueden acoger de manera afectiva, lo estamos haciendo de una forma muy similar a cuando éramos niños. De la misma manera, cualquier persona, salvo casos de grave deterioro, es capaz de discernir la realidad con cierta claridad y dar respuestas sensatas y razonables.
Cómo utilizar esta teoría para el propio desarrollo personal
Conocida esta realidad, uno mismo puede analizar cuándo se conduce como padre, adulto o niño en su vida.
Es un ejercicio de autoanálisis enriquecedor, para el que pueden valer las siguientes pautas.
- Recuerde ejemplos en que usted haya puesto en juego a su padre interior a pesar de ser algo poco razonable. Por ejemplo: “en esta casa mando yo”. (Padre del yo)
- Piense en qué cosas hace hoy y que le recuerdan a otras parecidas que hacía de niño, a pesar de ser inconveniente para usted. Por ejemplo: comer desordenadamente. (Niño del yo)
- Recuerde alguna situación en que o bien tomó alguna decisión o supo controlar sus impulsos. (‘Adulto del yo’)
Póngase ahora de ejemplo concreto y analícelo:
- Acuérdese de algún problema que tenga pendiente de resolver y que requiera de una decisión por su parte:
. Vea lo que le dicta su padre interior.
. Experimente lo que siente su niño interior (sensaciones, emociones, miedos, deseos…)
. Observe lo que opina su adulto interior (análisis de pros y contras, propuesta de soluciones, etc).
. Seguramente sus estados del yo están en conflicto. Descubra en qué consiste ese conflicto, dónde radican las divergencias.
. Por último, tome una decisión.
Contacte con la infancia
En todo el proceso de maduración se debe contactar con la niñez. La vuelta atrás no sirve sólo para hurgar de forma innecesaria en el pasado, sino para aceptar e integrar en nuestro ser actual los impactos e influencias positivas o negativas de nuestra infancia. Sólo el conocimiento cada vez más lúcido y la aceptación de nuestras zonas “inconscientes” nos pondrá en el camino adecuado para lograr un desarrollo personal más equilibrado.
Observe fotografías de la niñez y la adolescencia y deje que le sensibilicen. ¿Cómo fueron esos momentos? ¿Qué hay en esas fotos que todavía ve en usted? Intente dialogar con ese niño que lleva dentro, escúchelo y, sobre todo, acójalo.
Repase recuerdos de su hogar, de las personas que intervinieron en su infancia, recuerde sin esfuerzo dichos o hechos que le impactaron. ¿Cómo siente a esas personas? ¿Cercanas o distantes? ¿Frías o afectuosas? No las niegue, permita que ocupen su lugar, pero manténgalas en el pasado porque ese es su sitio y así impedirá que todavía manden en el presente.
