Contadores locales o nacionales

Publicado por Elena - 29/10/2011 a las 00:41:27

Antes de la era de Internet, un pequeño empresario generalmente se limitaba a la elección de una contabilidad con base local para hacer frente a su administración de empresas. Sin embargo, dado que Internet ha hecho más fácil el acceder a una multitud de servicios y productos, una empresa puede externalizar tareas de contabilidad a una contabilidad nacional, en cualquier parte del país. Con la importancia de la ubicación, los otros factores a considerar son si la línea en contabilidad nacional está calificada para hacer frente a su negocio, el costo y el acceso a los detalles.

Contabilidad de base local

Con respecto a la contabilidad de base local, hubiera sido preferible una contabilidad nacional debido a viajes frecuentes que se hacen para celebrar reuniones, entrega de documentación y otros aspectos. Una empresa de contabilidad que se basa a nivel local podría seguir viajando y mantendría la comunicación, el tiempo y los costos al mínimo. El envío de información por correo postal antes era el método más conveniente para comunicarse, incluso con un contador local. Sin embargo, si alguna duda surge, o surge alguna información adicional, el teléfono era a menudo el único método de comunicación para ambas partes, que no siempre es conveniente y puede ser costoso.

Como un gran número de personas ahora tratan todos los aspectos de su vida en línea, tiene sentido para una empresa hacer lo mismo. La contabilidad en línea es de bajo costo, rápido y conveniente, y también le permite seleccionar una contabilidad desde cualquier parte del país. Los contables nacionales ofrecerán el mismo servicio que los contables de base local, pero una proporciona una mayor precisión utilizando información en tiempo real, y la conveniencia. Los costos se mantienen bajos, como la contabilidad nacional y maximiza la eficiencia de la contabilidad en línea para reducir los gastos generales, pasando los ahorros a los clientes.

Cuando un propietario de un negocio decide que su contador, beneficioso para la empresa, es imprescindible tiene que decidir si el contacto cara a cara es importante para ellos. Un gran número de propietarios de negocios están felices de presentar la documentación y proporcionar la información, dejando a su contador hacer frente al negocio y a todo lo correspondiente del área contable. Algunos propietarios de negocios se reunirían de vez en cuando para hablar de sus negocios, lo que probablemente significaría una contabilidad con base local para mayor comodidad.

Contabilidad nacional

Decidir sobre una contabilidad nacional ofrece más opciones de ser restringidos en comparación a una contabilidad con base local. El tamaño de la contabilidad también se debe considerar, por ejemplo, si la empresa necesita atención durante todo el año, especialmente durante su estancia dentro de los plazos de presentación correspondiente.

La elección de una contabilidad nacional dará libertad de elegir una empresa con varios contadores que son capaces de hacer frente a un negocio. Una contabilidad en línea ofrece la libertad de elección para que un propietario de una empresa sea capaz de administrar su empresa, de forma que sepa que la administración se trata a tiempo, donde quiera que se encuentre en el país.

Como trabajar con empleados conflictivos

Publicado por Diego - 28/10/2011 a las 11:59:54

El trabajo con personas difíciles

“Una persona difícil no es alguien que simplemente tiene un día malo, o alguien con quien usted tiene un conflicto de personalidades. El individuo difícil lo es, frecuentemente, con casi todo el mundo”.-Bárbara Schmidt Harrison.

Mientras que la mayoría de los empleados se llevan bien con los demás y hacen su trabajo sin ningún problema, las “personas difíciles”, que se encuentran en casi cualquier organización, rompen el ritmo de trabajo, hacen difícil la comunicación entre todos, incomodan a otros, o simplemente resisten de modo pasivo. Tienen el problema crónico de dar quejas, expresar un punto de vista negativo o presentar un comportamiento problemático en sus relaciones con los demás.

Por Axel Codina
En el modelo que utiliza Robbins, en el texto de “Comportamiento Organizacional”, los factores que influyen en el desempeño y resultados de los recursos humanos en las organizaciones se analizan en tres niveles: el individuo, el grupo y los sistemas organizacionales.

El “individuo”, que Robbins en su modelo denomina “insumo humano”, se incorpora a la organización portando atributos personales que lo caracterizan, como son: características biográficas, personalidad, conocimientos y habilidades, valores y actitudes, necesidades y motivaciones personales, entre otros. Se integra a un grupo y se relaciona con sus miembros mediante las comunicaciones interpersonales.

En el “nivel de grupo” se producen constantes interacciones, como resultado del cumplimiento de diferentes tareas, el análisis y participación en la toma de decisiones, el manejo de conflictos, la integración de equipos de trabajo, entre otras. Su trabajo se dirige y coordina por el jefe del grupo, que conecta a sus miembros con el resto de la organización a través de la estructura. También influyen en este nivel los diferentes “liderazgos”, formales o informales, que actúan dentro del grupo.

En el tercer nivel, “los sistemas organizacionales”, además de la estructura, ejercen influencia en el comportamiento del individuo: el diseño de los procesos de trabajo, las tecnologías, las políticas y prácticas en la esfera de los recursos humanos (evaluación del desempeño, compensaciones, etc.) así como la “cultura organizacional”, que identifica los valores y conductas que caracterizan el “cómo” se hacen las cosas en esa entidad.

Las “salidas” principales de estos procesos, que Robbins denomina “resultados humanos”, se expresan en cuatro indicadores o dimensiones que son: ausentismo, rotación, productividad, y satisfacción laboral.

Muchas investigaciones evidencian que, bajo la influencia de todos estos procesos, se producen modificaciones importantes en los comportamientos de las personas. Es decir, que la incorporación de los “recursos humanos” a estas dinámicas constituye un proceso de enseñanza-aprendizaje. No obstante, también existen evidencias de que hay personas que no logran integrarse completamente y que mantienen comportamientos que son rechazados, o al menos no resultan agradables, para el resto de los miembros de la organización.

Las personas difíciles.

En una organización trabaja un grupo diverso de personas, que deben complementar e integrar sus esfuerzos para la realización de tareas que conduzcan a determinados resultados que se correspondan con los objetivos y estrategias de la organización. Aunque todos deben trabajar juntos, muy pocas veces tienen la posibilidad de escoger sus jefes, compañeros de trabajo o subordinados.

En estas circunstancias, pueden surgir conflictos entre individuos que deben trabajar juntos, pero que quizás no les gustaría hacerlo. Muchas veces, estos conflictos pueden volverse más importantes que las metas organizacionales comunes, que constituyen la razón de ser del departamento, u organización donde se encuentran.

Mientras que la mayoría de los empleados se llevan bien con los demás y hacen su trabajo sin ningún problema, las “personas difíciles”, que se encuentran en casi cualquier organización, rompen el ritmo de trabajo, hacen difícil la comunicación entre todos, incomodan a otros, o simplemente resisten de modo pasivo. Tienen el problema crónico de dar quejas, expresar un punto de vista negativo o presentar un comportamiento problemático en sus relaciones con los demás.

Lo característico de estas personas es que: uno, su comportamiento problemático aparece frecuentemente y con más de una persona y; dos, su comportamiento tiene un efecto negativo sobre su productividad y la de los demás.

No obstante, debemos reconocer que todas las personas no son como quisiéramos que fueran (tampoco nosotros somos como quisieran otras personas). Por tanto, hay que aprender a trabajar y a convivir con todos.

Estrategia para trabajar con personas difíciles.

Los especialistas reconocen que, las estrategias que proponen Thomas y Killman para el manejo de conflictos como son: evitar, ceder, forzar, comprometer, o colaborar, que fueron analizadas en un trabajo anterior, no son totalmente válidas en todas las circunstancias. Ante “personas difíciles”, hay que aplicar “estrategias especiales”.

Entre los trabajos consultados sobre este tema, el que me ha resultado más didáctico es uno firmado por Bárbara Schmidt Harrison que, al parecer, es utilizado para orientar el análisis y discusión de un video sobre este tema.

Según el trabajo referido, existen dos enfoques generales para relacionarse con el comportamiento difícil: uno, trabajar para “remediar” el comportamiento; dos, desarrollar una estrategia para manejarlo. La meta de los dos enfoques es la misma, minimizar el problema y maximizar la utilización de los recursos humanos de una organización. Ambos enfoques incluyen los mismos cuatro pasos, que se resumen a continuación.

Paso 1: identifique el problema

Comience por tratar de entender la naturaleza del problema. Esto significa identificar el comportamiento específico que es inaceptable, determinar con quién surge y con qué frecuencia ocurre. El comportamiento negativo que ocurre con una sola persona es probablemente la evidencia de un conflicto de personalidades. En lugar de ser un “comportamiento difícil”, las dos personas involucradas deben solucionarlo.

Paso 2: Examine las relaciones

Examinar cómo la “persona difícil” interactúa con los demás proporciona algunas claves acerca de las posibles causas de su comportamiento. Identificar por qué ocurre y por qué es molesto ayuda a buscar una posible solución.

Paso 3: Determine la causa

El comportamiento difícil siempre tiene alguna(s) causa(s), como puede ser: baja motivación, problemas de personalidad, o una incomodidad general. Si no hay una causa identificable para la persona involucrada o para los demás, se debe ignorar el comportamiento.

Paso 4: Busque una solución y logre un acuerdo, con un compromiso para lograr esta solución

Cómo realizar el intercambio con la “persona difícil”.

Una vez que usted ha determinado las causas de este comportamiento, el tema debe discutirse con la persona. Haga un plan del enfoque que mejor se amolde a la naturaleza y gravedad del problema, y a la personalidad del individuo involucrado y a su relación con esta persona, o con los demás.

Para esto, se recomienda proceder de la siguiente forma.

a) Reúnase con la persona. Hágalo en privado de tal manera que puedan analizarse situaciones que pueda resultar incómodo discutir con la presencia de otros. Además, disponga del tiempo suficiente para poder hablar sobre el tema. Escoja un momento en que usted esté calmado y adecuadamente preparado para la discusión y, al mismo tiempo, que la otra persona resulte accesible.

b) Describa el comportamiento difícil de una forma no acusatoria. Básese en la descripción de los hechos específicos: “Alberto, todos queremos hacer bien nuestro trabajo; pero cuando todo lo que recibimos son críticas, tenemos la impresión de que no estamos haciendo las cosas correctamente”.

Evite ofrecer su opinión de por qué existe el problema, limítese a la discusión del comportamiento o del problema, en lugar de la personalidad del individuo. Céntrese en los sentimientos negativos que genera su comportamiento en Ud. y en los demás. Finalmente, escoja 1 ó 2 comportamientos negativos, para evitar agobiar a la persona. Estos deben ser comportamientos sobre los que la persona debe de hacer algo para remediarlos.

c) Utilice la capacidad de escuchar atentamente, para entender el problema y sus causas. Escuchar atentamente incluye: 1- Mostrar acuerdo: “puedo ver que estás sorprendido y molesto acerca de lo que te acabo de decir”; 2- Preguntar, para asegurarse de que usted está entendiendo las ideas principales: “entonces, tú nos criticas para que hagamos mejor nuestro trabajo, no porque nuestro trabajo no sea bueno”. Las personas pasivas necesitan mucha motivación para comenzar a hablar. Espere pacientemente a que respondan a sus preguntas y escúchelos con empatía, una vez que han comenzado a hablar.

d) Enuncie el cambio de comportamiento que usted está buscando. Sea claro acerca de lo que usted y otros desean, pero tenga una mente abierta acerca de cambiar su meta o solución, si es adecuado.

e) Pida ideas para lograr el cambio y sobre cómo lograrlo. Él o ella, con frecuencia, encontrarán las mejores soluciones y tendrán más posibilidades de implementarlas que las que les pueden ofrecer otras personas. Exprese confianza en la habilidad de la persona para cambiar. En ocasiones, si el clima del intercambio es positivo, puede resultar conveniente preguntarle en qué puede ayudarlo usted.

f) Haga un plan de acción conjunto. Trabaje hacia una solución aceptable para ambas partes. Logre un acuerdo sobre acciones específicas que usted o la otra persona tomarán y pónganse tiempo específico para estas acciones. Comience con las metas a corto plazo y que se puedan obtener fácilmente.

g) Especifique una fecha de seguimiento. Esto le recordará a ambas partes los momentos en que podrán revisar el progreso en la implantación del plan.

h) Haga un seguimiento. Reconozca cualquier progreso que se haya hecho. Si no ha habido ningún cambio en el comportamiento difícil, vuelva a evaluar el plan de acción y revíselo si es necesario.

A veces, remediar el comportamiento problemático se vuelve poco realista y práctico. En estos casos, se puede utilizar la estrategia de adaptarse a éste. La adaptación trata de lograr lo mejor de una situación difícil, minimizando el daño producido por el comportamiento no deseado.

Mientras se aprende a adaptarse en forma exitosa con cada situación, como en un proceso de prueba y error, existen algunas técnicas generales que se pueden aplicar a diferentes situaciones, entre las que, en el trabajo referido, se sugieren las siguientes:

• Mantenga la calma. No discuta con la otra persona y no haga ninguna acusación.
• Escuche. Utilice su capacidad para escuchar atentamente, para verificar su comprensión de lo que se está diciendo.
• Sea firme. Decida con anterioridad qué comportamiento aceptará y cuál no y no se deje llevar más allá de este límite.
• Sea persistente en sus respuestas. Esto comunica a la persona difícil que usted realmente cree lo que le está diciendo.
• No pierda confianza en sí mismo, o en su capacidad de relacionarse con los demás.
• Busque formas de disminuir su relación con este comportamiento, o de reducir las causas del mismo. Considere modificar el medio ambiente de alguna forma.

Los elementos del diseño del trabajo

Publicado por Elena - 28/10/2011 a las 06:22:39

El diseño del trabajo define la forma en que las personas quieren seguir con su vida de trabajo, y las posiciones de sus expectativas, además de lo que se espera de ellos.

Las percepciones también se verán influenciadas en cuanto a cómo contribuyen a los objetivos de la organización y la visión. Las interacciones con los compañeros se regirán y se canalizarán y formalizarán el flujo de comunicación entre las diferentes partes de la operación. Además, ayuda a desarrollar la cultura de la organización: sus valores compartidos, creencias y suposiciones, y debe ser visto como el aspecto central del diseño de cualquier proceso de transformación.

Prestación de servicios

La prestación de un servicio en forma continua implica todo un conjunto de tareas que deben ser divididos entre todos los jugadores del rol en la operación. Las asignaciones de tareas diferentes dependerán de su enfoque de diseño de puestos de trabajo. Una operación podría incluir una tarea repetitiva para alentar a la simplicidad y eficiencia. O asignar una gran variedad de tareas a cada miembro del personal para reducir la monotonía.

A veces la secuencia de tareas es dictada por el diseño del servicio o la secuencia está determinada por el deseo de evitar errores. Una secuencia estandarizada de las tareas es elaborada para evitar errores en el proceso. Algunos trabajos se pueden realizar de manera efectiva en más de un lugar. Sin embargo, en diferentes lugares también esto puede significar diferentes asignaciones de tarea.

En lugar de asignar un bien definido conjunto de tareas a cada persona en la operación, un conjunto más amplio de las tareas se asignan a un grupo de personas. Este grupo puede elegir, o ser guiado de forma flexible al reparto de tareas o el patrón de trabajo. El éxito de este grupo depende de su tamaño y su interacción con otros grupos e individuos.

Muy pocos trabajos no implican la interacción con las herramientas, equipos, máquinas o instalaciones. La ubicación inadecuada de los elementos podría resultar en una interfaz no eficaz a pesar de que la tarea está bien definida.

Condiciones laborales

Las condiciones en que los trabajos se llevan a cabo podrían tener un impacto significativo en la eficacia del personal, la comodidad y seguridad y no los detalles de las propias tareas. Las decisiones típicas incluyen la determinación de la intensidad de iluminación, control de ruido o la calidad del aire.

Hay una diferencia entre la asignación de tareas y el fomento de la autonomía en función de lo que el trabajo implica. La asignación de la responsabilidad de la efectividad implica que el personal también puede modificar la forma de ejecutar una tarea.

Las decisiones de los elementos del diseño del trabajo tienen implicaciones para las habilidades y capacidades que el personal tendrá que realizar en su trabajo eficazmente. Las habilidades necesarias podrían incluir habilidades manuales simples, el seguimiento y la medición de las habilidades, las destrezas de programación o incluso habilidades para resolver problemas para mejorar el trabajo.

Consejos para reducir el estrés laboral

Publicado por Elena - 28/10/2011 a las 06:14:46

Las personas de hoy pasan más tiempo en el trabajo en comparación a hace varios años. Es común en estos días ver a las personas trabajar horas extras en la oficina con el fin de terminar la jornada de trabajo o incluso llevar el trabajo a casa para terminar en las tardes y los fines de semana. Debido a esto, no es de extrañar que tantas personas en estos días estén sufriendo de estrés laboral.

Si bien algunas personas prosperan en este tipo de frenética actividad, es poco a poco el castigo de muchos. Con el tiempo, trabajar en exceso puede causar tanto estrés que se vuelven improductivos, no sólo en nuestros puestos de trabajo, pero en otros aspectos de nuestras vidas también.

Por esta razón, es importante encontrar maneras de reducir el estrés laboral antes de comenzar la escalada de los problemas. Afortunadamente, existen métodos que se pueden utilizar para reducir el estrés laboral o incluso evitarla por completo.

Administre su tiempo sabiamente

La mayoría de la gente se queja de que hay mucho trabajo por hacer y poco tiempo para hacerlo. La verdad es que por lo general hay tiempo suficiente, simplemente hay que aprender a usarlo sabiamente. La gestión del tiempo adecuado es crucial si se quiere maximizar su productividad mientras mantiene sus niveles de estrés al mismo tiempo.

Una de las mejores técnicas que puede utilizar para la gestión del tiempo adecuado es tener una actitud positiva.

Independientemente de la cantidad que tenga que hacer, sigue diciéndote a ti mismo que puedes lograrlo y, finalmente, lo lograrás. También le ayudará a priorizar las tareas y comenzar con las más importantes. Esto puede ayudar a evitar el estrés aún si se le acaba el tiempo para terminar las tareas de menor importancia.

Crear un diario de Cosas que hacer

Al comienzo de cada día, o la noche anterior, crea una lista de todas las cosas que esperas lograr dentro de la jornada, ordenados de acuerdo a prioridades. Esto le dará una visión más clara de su horario y le impide cambiar de una tarea a otra, que por lo general termina con el cumplimiento de ninguna de ellos. Al terminar cada tarea, táchelas de su lista o ponga una marca al lado de él. Esto le dará una mayor sensación de logro al final del día, ya que nos fijamos en todo lo que hemos logrado con éxito.

Tenga expectativas realistas

Con demasiada frecuencia, las personas se esfuerzan demasiado. ¿Tiende a darse plazos que no puede hacer o las cargas de trabajo no puede terminarlas? ¿Cree usted que la mayor presión a la que está sometido se convertirá en la más productiva? Lo único que esto logra es darle una sensación de derrota y de insuficiencia, cuando no es capaz de vivir de acuerdo con sus propias expectativas o, a veces a las expectativas de otras personas, lo que aumenta el estrés.

Este video nos habla un poco del estrés para que pueda conocer acerca de su definición y el problema al que nos enfrentamos.

Los 6 procedimientos básicos de resolución de conflictos

Publicado por Diego - 26/10/2011 a las 15:46:31

El término conflicto se refiere al proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta negativamente sus intereses.
Evidentemente esta oposición de intereses se presenta esporádicamente, a veces de forma imprevisible, en todos los ámbitos de de actividad humana, desde las relaciones familiares, hasta los problemas internacionales por la posesión de los recursos económicos, pasando por las rivalidades personales y grupales que existen todos los tipos de organizaciones, desde un modesto club deportivo de barrio hasta las mayores compañías transnacionales.

El conflicto, entonces, es inevitable y lo que corresponde a los emprendedores y líderes es aprender a enfrentarlos y a resolverlos satisfactoriamente para todas las partes que estén involucradas.

Habilidades para resolver conflictos

¿Los conflictos le causan temor? Es normal. De manera instintiva, el cerebro nos dice que son peligrosos, de modo que nuestra tendencia natural es la de presentar batalla o huir…

Por George Kohlrieser

¿Los conflictos le causan temor? Es normal. De manera instintiva, el cerebro nos dice que son peligrosos, de modo que nuestra tendencia natural es la de presentar batalla o huir. No obstante, el miedo al conflicto puede convertir a líderes, gerentes y empleados en “rehenes psicológicos”, que se paralizan y pierden la capacidad de actuar. Lo cierto es que un conflicto bien manejado lleva implícitos enormes beneficios, tanto para las empresas como para la gente que trabaja en ellas.

De hecho, el manejo de conflictos suele ser uno de los mayores impulsores de cambios. Por lo tanto, si se los aborda de la manera apropiada, pueden ayudar al personal a ser más innovador, a crear vínculos más fuertes, a trabajar en equipos eficaces y a mejorar su desempeño.

La clave reside en encarar abiertamente el problema, y negociar con el fin de obtener un resultado en el que todos salgan ganando. Una de las manifestaciones más extremas y violentas de un conflicto es la que ocurre cuando un individuo o un grupo son tomados como rehén. Pero, de hecho, más del 95 por ciento de esos incidentes se solucionan de manera pacífica, con la consiguiente liberación de los rehenes y la rendición de los captores. Todos somos capaces de aprender las tácticas que producen esa extraordinaria tasa de éxitos para desactivar conflictos, tanto en los negocios como en la vida personal.

Qué es el conflicto y cómo manejarlo

El conflicto se expresa como una diferencia entre dos o más personas o grupos, y se caracteriza por la tensión, el desacuerdo, el exaltamiento de las emociones o la polarización. En las empresas hay cada vez más diversidad y creciente interdependencia, razón por la cual también aumentan las probabilidades de que surjan discrepancias.
Como ejecutivo, usted es sólo una voz entre muchas. Es muy probable que sus responsabilidades excedan su autoridad. De manera inevitable deberá enfrentar algún conflicto. En la mayoría de los casos, encararlo abiertamente mejorará sus posibilidades de alcanzar los objetivos que se ha fijado. Las personas generan conflictos como resultado del ciclo de las relaciones humanas. Y cuando los vínculos se quiebran, experimentan sensaciones de pérdida, decepción, frustración, e incluso un profundo sufrimiento.

Si usted se identifica con esas sensaciones, tendrá una mejor visión del problema y de la manera de solucionarlo. Las empresas pueden ser causa de que su gente sufra o se sienta abrumada por emociones negativas: un ascenso denegado, un mal informe de desempeño laboral, la cancelación de un proyecto con el que se habían comprometido. En esos casos, las personas experimentan profundas necesidades que acaso no sean satisfechas, y ello provoca más discordia. Al enfrentarnos a un conflicto, nuestra reacción natural es la de pelear, huir o paralizarnos. Pero podemos superar el miedo que sentimos si dominamos nuestras emociones.

La capacidad de “visualización”

Los seres humanos vivimos en muchos “estados”. Un “estado” es una combinación de sentimientos, pensamientos, fisiología y comportamiento que, en gran medida, determinan nuestra manera de actuar. Es posible cambiar un “estado” de negativo a positivo, del miedo al coraje, por ejemplo, y hacer lo contrario de lo que sugeriría el sentido común: ir hacia la persona con la que estamos en conflicto. ¿Cómo lograrlo?

Una táctica clave consiste en aplicar la capacidad de “visualización”, uno de los mecanismos más poderosos del cerebro por cuanto da forma al modo en que vemos una situación en particular y determina cómo actuaremos o reaccionaremos. Para mejorar el rendimiento, los atletas se visualizan ganando, sin perder de vista su meta en ningún momento. En realidad, la mayoría de los individuos de alto desempeño apelan a ese mecanismo mental para concentrarse en los beneficios, más allá del miedo o el potencial peligro.

La visualización también es una herramienta fundamental para alcanzar un resultado positivo o negativo en el momento de manejar un conflicto. “El ojo de nuestra mente” está condicionado por experiencias y elecciones que definen la manera en que vemos el mundo y, en última instancia, el éxito o el fracaso al enfrentar conflictos. En ese tipo de situaciones, muchos líderes se vuelven “rehenes” de sus miedos interiores, y no ven las oportunidades que les significaría resolverlos.

Seis habilidades esenciales para manejar conflictos

1. Cree y mantenga un vínculo, incluso con su “adversario”.

La clave para desarticular un conflicto radica en establecer un vínculo o restablecerlo si se ha deteriorado con la otra parte. Para ello no es necesario que ese individuo nos agrade; lo único que hace falta es un objetivo en común. Trate a la persona como a un amigo, y base la relación en el respeto mutuo y la cooperación. Los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.

2. Entable un diálogo y negocie.

Es importante no apartar la conversación del tema en cuestión, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta común. No se muestre hostil ni agresivo. La etapa siguiente es la negociación, en la que además de dialogarse “regatea”. El diálogo y la negociación producen transacciones genuinas y productivas para ambas partes.

3. “Ponga el pescado sobre la mesa”.

Esta expresión significa plantear una cuestión difícil sin hostilidad. La frase proviene de Sicilia, donde los pescadores, que mantienen vínculos muy fuertes, exponen su sangriento botín del día sobre una gran mesa, para limpiarlo en conjunto. Si usted deja un pescado “bajo la mesa”, empieza a pudrirse y a oler mal. En cambio, una vez que plantea el problema, puede empezar a aclarar el enredo. Sea directo pero respetuoso, y hable en el momento oportuno.

4. Comprenda la causa del conflicto.

Entre las raíces de una discrepancia se cuentan las diferencias en materia de objetivos, intereses o valores. También podrían influir percepciones opuestas de un problema “Se trata del control de calidad” y “Lo que falla es la producción”, y hasta estilos de comunicación distintos. El poder, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio y la confusión de roles son otros motivos de desacuerdo. Es crucial determinar si un conflicto guarda relación con intereses o necesidades. Los intereses son más transitorios y superficiales, como la posesión de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son más básicas y difíciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos parecen obedecerá intereses, cuando en realidad son producto de necesidades.

5. Aplique la ley de la reciprocidad.

La reciprocidad es la base de la cooperación y la colaboración. En general, lo que uno da es lo que recibe. Recientemente, varios investigadores han descubierto “neuronas espejo” en el cerebro, lo cual indica que nuestro sistema límbico (cerebro emocional), el que rige la empatía, recrea en nosotros la experiencia de las intenciones y las emociones del otro. El intercambio y la adaptación internapermiten que dos individuos sean capaz de identificarse con los estados interiores del otro. En consecuencia, ambos podrán hacer las concesiones necesarias en el momento debido.

6. Construya una relación positiva.

Una vez establecido un vínculo, nutra la relación y siga tras el logro de sus objetivos. Trate de equilibrar la razón y la emoción, porque emociones como el miedo, el enojo, la frustración pueden desbaratar acciones bien planeadas. Entienda el punto de vista de la otra persona, lo comparta o no.

Cuanto más efectiva sea la manera en que comunique sus diferencias y los puntos de concordancia, mejor comprenderá las preocupaciones del otro, y así mejorará sus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes. Los vínculos más fuertes se basan en lo que el psicólogo Carl Rogers denominó “consideración positiva incondicional”. Sentirse aceptados, dignos y valorados son necesidades psicológicas básicas. Y, como demuestran los procesos de negociación para liberar rehenes, es más productivo persuadir que coaccionar.

Técnicas eficaces para la comunicación interpersonal

Publicado por Diego - 22/10/2011 a las 14:26:54

1. LA COMUNICACIÓN

Somos primordialmente seres sociales, en el sentido de que pasamos la mayor parte de nuestras vidas con otras personas. Por consiguiente, es importante aprender a entenderse con los otros y a funcionar adecuadamente en situaciones sociales. Ciertas habilidades de comunicación nos ayudan a mejorar las relaciones interpersonales.

La comunicación es el acto por el cual un individuo establece con otro un contacto que le permite transmitir una información. En la comunicación intervienen diversos elementos que pueden facilitar o dificultar el proceso.

• Emisor: La persona (o personas) que emite un mensaje.
• Receptor: La persona (o personas) que recibe el mensaje.
• Mensaje: Contenido de la información que se envía.
• Canal: Medio por el que se envía el mensaje.
• Código: Signos y reglas empleadas para enviar el mensaje.
• Contexto: Situación en la que se produce la comunicación.

La comunicación eficaz entre dos personas se produce cuando el receptor interpreta el mensaje en el sentido que pretende el emisor.

2. TIPOS DE COMUNICACIÓN

Las formas de comunicación humana pueden agruparse en dos grandes categorías: la comunicación verbal y la comunicación no verbal:

La comunicación verbal se refiere a las palabras que utilizamos y a las inflexiones de nuestra voz (tono de voz).
La comunicación no verbal hace referencia a un gran número de canales, entre los que se podrían citar como los más importantes el contacto visual, los gestos faciales, los movimientos de brazos y manos o la postura y la distancia corporal.

Comunicación verbal: Palabras (lo que decimos). Tono de nuestra voz.
Comunicación no verbal: Contacto visual. Gestos faciales (expresión de la cara). Movimientos de brazos y manos. Postura y distancia corporal.

Pese a la importancia que le solemos atribuir a la comunicación verbal, entre un 65 % y un 80 % del total de nuestra comunicación con los demás la realizamos a través de canales no verbales. Para comunicarse eficazmente, los mensajes verbales y no verbales deben coincidir entre sí. Muchas dificultades en la comunicación se producen cuando nuestras palabras se contradicen con nuestra conducta no verbal. Ejemplos:

• Un hijo le entrega un regalo a su padre por su cumpleaños y éste, con una expresión de decepción, dice: Gracias, es justo lo que quería.
• Un chico encuentra a su mejor amigo por la calle y, cuando le saluda, el otro le devuelve el saludo con un frío y seco hola y desvía la mirada.

3. TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN EFICAZ

Todos conocemos y podríamos citar en teoría cuales son los principios básicos para lograr una correcta comunicación, pero, tal vez por sonar a Perogrullo, frecuentemente nos olvidamos de ellos. Algunas de las estrategias que podemos emplear son tan sencillas como las siguientes:

3.1. La escucha activa

Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicación que se sufre hoy día se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los demás. Se está más tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicación, es decir, poner en común, compartir con los demás. Existe la creencia errónea de que se escucha de forma automática, pero no es así. Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y también del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, ¿qué es realmente la escucha activa?

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla. ¿Cuál es la diferencia entre el oír y el escuchar? Existen grandes diferencias. El oír es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.

Elementos que facilitan la escucha activa:

Disposición psicológica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos.
Expresar al otro que le escuchas con comunicación verbal (ya veo, umm, uh, etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinación del cuerpo, etc.).

Elementos a evitar en la escucha activa:

No distraernos, porque distraerse es fácil en determinados momentos. La curva de la atención se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje continua y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra atención no decaiga.

• No interrumpir al que habla.
• No juzgar.
• No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.
• No rechazar lo que el otro esté sintiendo, por ejemplo: “no te preocupes, eso no es nada”.
• No contar “tu historia” cuando el otro necesita hablarte.
• No contraargumentar. Por ejemplo: el otro dice “me siento mal” y tú respondes “y yo también”.

Evitar el “síndrome del experto”: ya tienes las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad.

Habilidades para la escucha activa:

1. Mostrar empatía: Escuchar activamente las emociones de los demás es tratar de “meternos en su pellejo” y entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber que “nos hacemos cargo”, intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar alegría, si siquiera de ser simpáticos. Simplemente, que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posición del otro. Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: entiendo lo que sientes, noto que….

2. Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro está diciendo y permite verificar si realmente se está entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser: ?Entonces, según veo, lo que pasaba era que…, ? ¿Quieres decir que te sentiste…??.

3. Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, está de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos serían: “Esto es muy divertido”; “Me encanta hablar contigo” o “Debes ser muy bueno jugando al tenis”. Otro tipo de frases menos directas sirven también para transmitir el interés por la conversación: “Bien”, “umm” o “¡Estupendo!”.

4. Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de comprensión o de la necesidad de mayor aclaración. Expresiones de resumen serían:

• “Si no te he entendido mal…”
• “O sea, que lo que me estás diciendo es…”
• “A ver si te he entendido bien….”

Expresiones de aclaración serían:

• “¿Es correcto?”
• “¿Estoy en lo cierto?”

3.2. Algunos aspectos que mejoran la comunicación:

1. Al criticar a otra persona, hablar de lo que hace, no de lo que es. Las etiquetas no ayudan a que la persona cambie, sino que refuerzan sus defensas. Hablar de lo que es una persona sería: “te has vuelto a olvidar de sacar la basura. Eres un desastre”; mientras que hablar de lo que hace sería: “te has vuelto a olvidar de sacar la basura. Últimamente te olvidas mucho de las cosas”.

2. Discutir los temas de uno en uno, no “aprovechar” que se está discutiendo, por ejemplo sobre la impuntualidad de la pareja, para reprocharle de paso que es un despistado, un olvidadizo y que no es cariñoso.

3. No ir acumulando emociones negativas sin comunicarlas, ya que producirían un estallido que conduciría a una hostilidad destructiva.

4. – No hablar del pasado. Rememorar antiguas ventajas, o sacar a relucir los trapos sucios del pasado, no sólo no aporta nada provechoso, sino que despierta malos sentimientos. El pasado sólo debe sacarse a colación constructivamente, para utilizarlo de modelo cuando ha sido bueno e intentamos volver a poner en marcha conductas positivas quizá algo olvidadas. Pero es evidente que el pasado no puede cambiarse; por tanto hay que dirigir las energías al presente y al futuro.

5. Ser específico. Ser específico, concreto, preciso, es una de las normas principales de la comunicación. Tras una comunicación específica, hay cambios; es una forma concreta de avanzar. Cuando se es inespecífico, rara vez se moviliza nada. Si por ejemplo, nos sentimos solos/as y deseamos más tiempo para estar con nuestra pareja, no le diga únicamente algo así: No me haces caso, Me siento solo/a, Siempre estás ocupado/a. Aunque tal formulación exprese un sentimiento, si no hacemos una propuesta específica, probablemente las cosas no cambiarán. Sería apropiado añadir algo más. Por ejemplo: ¿Qué te parece si ambos nos comprometemos a dejar todo lo que tenemos entre manos a las 9 de la noche, y así podremos cenar juntos y charlar?

6. Evitar las generalizaciones. Los términos “siempre” y “nunca” raras veces son ciertos y tienden a formar etiquetas. Es diferente decir: “últimamente te veo algo ausente” que “siempre estás en las nubes”. Para ser justos y honestos, para llegar a acuerdos, para producir cambios, resultan más efectivas expresiones del tipo: La mayoría de veces, En ocasiones, Algunas veces, Frecuentemente. Son formas de expresión que permiten al otro sentirse correctamente valorado.

7. Ser breve. Repetir varias veces lo mismo con distintas palabras, o alargar excesivamente el planteamiento, no es agradable para quién escucha. Produce la sensación de ser tratado como alguien de pocas luces o como un niño. En todo caso, corre el peligro de que le rehúyan por pesado cuando empiece a hablar. Hay que recordar que: Lo bueno, si breve, dos veces bueno.

8. Cuidar la comunicación no verbal. Para ello, tendremos en cuenta lo siguiente:
La comunicación no verbal debe de ir acorde con la verbal. Decir ” ya sabes que te quiero” con cara de fastidio dejará a la otra persona peor que si no se hubiera dicho nada.
Contacto visual. Es el porcentaje de tiempo que se está mirando a los ojos de la otra persona. El contacto visual debe ser frecuente, pero no exagerado.
Afecto. Es el tono emocional adecuado para la situación en la que se está interactuando. Se basa en índices como el tono de voz, la expresión facial y el volumen de voz (ni muy alto ni muy bajo).

9. Elegir el lugar y el momento adecuados. En ocasiones, un buen estilo comunicativo, un modelo coherente o un contenido adecuado pueden irse al traste si no hemos elegido el momento adecuado para transmitirlo o entablar una relación. Es importante cuidar algunos aspectos que se refieren al momento en el que se quiere establecer la comunicación:

• El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad…
• Si vamos a criticar o pedir explicaciones debemos esperar a estar a solas con nuestro interlocutor.
• Si vamos a elogiarlo, será bueno que esté con su grupo u otras personas significativas.
• Si ha comenzado una discusión y vemos que se nos escapa de las manos o que no es el momento apropiado utilizaremos frases como: si no te importa podemos seguir discutiendo esto en… más tarde.

Estrategias y tácticas de influencia en las organizaciones III

Publicado por Diego - 18/10/2011 a las 17:46:41

Las tácticas de influencia con los superiores (jefes)

Los estudios de las tácticas de influencia también han identificado los comportamientos que aplican los subordinados para ejercer influencia sobre sus superiores. Whetten y Cameron las dividen en dos propósitos: uno, las utilizadas para vender ideas a los jefes y; dos, para beneficiar a los jefes.

Si usted es efectivo vendiendo ideas a sus superiores, usted puede llamar su atención hacia temas o problemas que más le interesen a usted, con independencia de otros numerosos asuntos que comprometen su tiempo y atención. Los asuntos que atraen la atención de los jefes son los se perciben como los de mayor importancia. Por tanto, una influencia efectiva hacia arriba, significa que usted es capaz de convencer a su jefe de que un asunto específico que usted le plantee merece su atención. Las tácticas que plantean Whetten y Cameron para esto son las siguientes.

• seleccionar asuntos que sean congruentes con la posición y rol del superior,
• presentar los asuntos honestamente y sin auto-complacencia,
• comunicar los asuntos con precisión,
• seleccionar un asunto que sea compatible con la cultura de la organización,
• seleccionar un asunto que sea soluble,
• clarificar el retorno (beneficio) que debe obtenerse,
• identificar las competencias necesarias,
• precisar la autoridad y responsabilidad del superior sobre el asunto,
• ser sucinto, usar imágenes emotivas y proporcionar informaciones de apoyo,
• abordar el asunto junto con otros de similar importancia.

No basta con saber vender ideas a los superiores. Para poder tener más influencia sobre ellos es necesario que estos sientan beneficios de los comportamientos que usted asuma.

Whetten-Cameron comentan que, en la literatura sobre satisfacción y lealtad de clientes así como gestión de calidad, se revela que los individuos desarrollan aprecio y lealtad hacia aquellos que les proporcionan sorpresas y beneficios que superan sus expectativas. Cuando el proveedor de un producto o servicio entrega más valor que el que este espera, o demanda, su satisfacción engendra compromiso y lealtad hacia el que lo proporciona.

Resultados similares se obtienen de los beneficios que reciban los jefes del comportamiento de sus subordinados. Su poder e influencia se expande, no porque usted trate de tener más poder, sino porque usted ayuda a su jefe a ser más exitoso, destacan. Su influencia aumenta en la medida que usted muestre mayor comprensión de las necesidades de su jefe y lo ayude al cumplimiento exitoso de sus responsabilidades.

Whetten-Cameron informan que, un estudio amplio realizado en organizaciones exitosas sobre relaciones jefe-subordinados, permitieron a Kotter y Gabarro identificar los mejores comportamientos para beneficiar a su jefe y, con esto, elevar la influencia de los subordinados. La filosofía principal que recomiendan es tratar a su jefe como su cliente más importante. Los comportamientos identificados son los siguientes:

• resolver problemas cuya solución no sea esperada o requerida,
• desarrollar una comprensión adecuada del trabajo de su jefe,
• diagnosticar las fortalezas, debilidades y el estilo de dirección de su jefe,
• conocer los talentos, inclinaciones y estilo de operación de su jefe,
• mantener a su jefe informado,
• mantener la honradez,
• proteger a su jefe de problemas no deseados y sin importancia,
• considerar múltiples perspectivas de diferentes fuentes,
• ser tan rápido como se espera,
• Generar ideas nuevas y creativas para su jefe.

Conclusiones

1. Con independencia de su fuente, el poder en las organizaciones sólo es algo potencial. Para convertirlo en un factor productivo debe traducirse en influencia, logrando que el objeto se comporte de la forma deseada por el sujeto de poder.

2. Las principales estrategias de influencia son: la Retribución (incluye la coerción y la intimidación), la Reciprocidad (intercambio, integración), y el Razonamiento (persuasión basada en hechos y razones).

3. Para cada una de estas estrategias se presentan sugerencias sobre cómo y cuándo utilizarlas. También lo que debemos hacer para neutralizarlas, cuando las utilizan con nosotros y no deseamos aceptarlas.

4. Los tres resultados principales de las tácticas de influencia en el comportamiento del objeto pueden ser: el Compromiso (aceptación y convencimiento), la Complacencia (aceptación sin un total convencimiento), y la Resistencia (rechazo).

5. La influencia es la esencia del liderazgo. El poder es la capacidad para ejercer influencia. Pero, hay que saber ejercerlo, para lograr los propósitos del sujeto.

6. Las tácticas de influencia más difundidas son: la persuasión racional, la apelación inspiracional, la consulta, los comportamientos amistosos, las apelaciones personales, el intercambio (negociación), la coalición, las tácticas de legitimización y las presiones.

7. Para elevar su influencia sobre sus superiores, los subordinados utilizan determinadas tácticas de influencia dirigidas a dos propósitos: vender ideas a sus superiores y lograr beneficiar a estos. La estrategia principal que recomiendan los especialistas es tratar a su jefe como si fuera su cliente más importante.

Estrategias y tácticas de influencia en las organizaciones II

Publicado por Diego - 17/10/2011 a las 15:51:12

Los procesos de influencia

Gary Yukl, cuyo trabajo Leadership in Organizations (1998) es de los más referenciados en diferentes textos, por la profusión de investigaciones que utiliza, plantea lo siguiente:

Hay más confusión conceptual sobre los procesos de influencia que sobre cualquier otra faceta del liderazgo. Términos como influencia, poder y autoridad son utilizados de diferente manera por distintos autores. Frecuentemente, estos términos son usados sin proporcionar ninguna definición explícita. Por eso, vale la pena examinar algunos términos clave para considerar cómo puede ser evaluado el éxito, al utilizar intentos de influencia.

Sobre la influencia, plantea que, en general, no es más que ?el efecto de la acción de una parte (agente) sobre otra (objeto). El proceso mediante el cual el agente influye sobre el objeto, puede tomar diferentes formas. La influencia puede ser sobre personas, cosas, o eventos. En el caso de las personas, la influencia puede ser sobre: actitudes, percepciones, comportamientos o alguna combinación de estos.

Las consecuencias de la influencia del agente pueden coincidir con sus intenciones (deseos) o no. La magnitud del cambio en el objeto puede estar en el nivel deseado por el agente, o por debajo. Su influencia puede ser fuerte, mientras esté seguro de su control sobre el comportamiento del objeto; o débil, cuando la persona objeto de la influencia siente presión pero esto no la induce a hacer algo diferente.

Por tanto, el éxito de los intentos de influencia tiene grados diferentes. No obstante, es útil diferenciar tres resultados cualitativamente diferentes de los intentos de influencia: el compromiso, la complacencia, y la resistencia.

El compromiso, constituye un resultado en el cual la persona objeto del esfuerzo de influencia, internamente está de acuerdo con la decisión o requerimiento del agente y hace su máximo esfuerzo para lograr cumplimentar la decisión en forma efectiva. Por su amplitud e impacto, el compromiso es, usualmente, el resultado más exitoso, desde las perspectivas del agente que ejerce la influencia.

La complacencia, es un resultado en el cual el objeto está dispuesto a hacer lo que el agente le plantea, pero es más apático que entusiasta y, con seguridad, no realizará su máximo esfuerzo para lograr los resultados. El agente ha ejercido influencia sobre el comportamiento del objeto, pero no sobre sus actitudes. El objeto no está convencido de que la decisión o acción es lo mejor que debe hacer y no tendrá el máximo de efectividad en su ejecución. La complacencia será un resultado menos exitoso que el compromiso. No obstante, por su simplicidad y rutina, puede ser todo lo que necesite el agente para cumplir los objetivos de la tarea.

La resistencia, es un resultado en el cual la persona objeto del intento de influencia esta opuesto a lo que le plantean. Más que ser indiferente trata, en forma activa, de eludirla. La persona objeto de influencia responderá en algunas de las siguientes formas: dará excusas sobre por qué no podrá cumplir lo que le plantean; tratará de persuadir al agente de retirar o cambiar su requerimiento; acudirá a autoridades de niveles superiores para anular el requerimiento; o cualquier otra reacción negativa, incluyendo el intento de sabotaje.

Para Yukl, la explicación psicológica de la influencia de una persona sobre otra se describe en términos de un proceso de influencia social. Esta explicación incluye los motivos y percepciones del objeto en relación con las acciones del agente y del contexto en el cual ocurre la interacción. Considera que una conceptualización relevante del proceso de influencia social la aportó Kelman, que hizo una distinción entre tres tipos diferentes de procesos de influencia: la complacencia instrumental, la internalización, y la identificación.

En la complacencia instrumental, la persona objeto del intento de influencia lleva a cabo la acción requerida, con el propósito de obtener un reconocimiento (o compensación) o evitar un castigo sobre algo que es controlado por el agente. La motivación para su comportamiento es puramente instrumental; la única razón para cumplimentarla es obtener algún beneficio. El poder del agente deriva del control sobre compensaciones deseadas por el objeto o de los castigos (sanciones) que el objeto desea evitar. Si el agente tiene poco control sobre ambos, o no son muy importantes para el objeto, la complacencia no tendrá efecto.

En la internalización, el objeto se compromete a apoyar e implementar lo planteado por el agente, porque estos parecen ser intrínsecamente deseables o correctos, en relación con los valores, creencias y auto-imagen del ?objeto. Las propuestas del agente (por ejemplo, objetivos, planes, estrategias, políticas, procedimientos) están integradas con los valores y creencias del objeto.

El compromiso se produce porque un beneficio tangible es esperado y la lealtad del objeto es a sus propias ideas y no al agente que se las comunicó. El poder del agente se deriva de su perspicacia y comprensión de los valores y creencias del objeto y de su habilidad para comunicar las propuestas de manera que sean consistentes con estas. La internalización es más probable que ocurra cuando el agente es una fuente creíble de información y consejos y cuando es muy hábil haciendo apelaciones racionales y emocionales.

En la identificación él objeto imita los comportamientos del agente o adopta sus actitudes para complacerlo. Su motivación probablemente incluye sus necesidades de aceptación y estimación. Haciendo cosas para ganar la aprobación del agente, el objeto es capaz de mantener una buena interrelación que satisface esas necesidades. Manteniendo una relación estrecha con el agente, puede satisfacer sus necesidades personales, de ser aceptado y estimado por otros, así como la colaboración del agente en mantener una auto-imagen más favorable.

La influencia que resulta de la identificación puede ser intencional o no. Por ejemplo, el objeto puede imitar comportamientos del agente y no desear exhibirlos. El poder del agente se deriva de resultar atractivo, como modelo, y la identificación podrá cesar si el agente repentinamente deja de ser atractivo para el objeto.

Comportamientos y tácticas de influencia

Para Yukl, La influencia es la esencia del liderazgo. Para el líder es necesario vender sus ideas, ganar la aceptación de planes y políticas y motivar a otros para apoyar e implementar sus decisiones. El examen del poder no es suficiente para explicar la efectividad de un líder en la influencia sobre las personas y en su motivación para comprometerse con las tareas. Poder es la capacidad de ejercer influencia, pero este puede ser usado de diferentes formas. La manera en que el poder es ejercido incluye el comportamiento de influencia.

Según este autor, en años recientes los investigadores han comenzado a examinar tipos específicos de comportamientos usados para ejercer influencia, más que focalizarse exclusivamente en el poder como un recurso potencial de influencia. Según Yukl, esta línea proporciona un puente entre el enfoque del poder y el enfoque de comportamiento, sobre el liderazgo.

La forma común de comportamiento de influencia en las organizaciones es hacer un simple requerimiento, basado en el poder legítimo (es decir de la posición que se ocupa). El intento de influencia basado en el poder legítimo es más exitoso si él requerimiento es razonable, claramente relevante para la misión del trabajo de la unidad del agente, y la persona objeto de influencia sabe como cumplir la tarea. Sin embargo, ese simple requerimiento legitimo, frecuentemente falla al tratar de obtener el compromiso del objeto. La reacción del objeto muchas veces es de resistencia, si la acción solicitada es poco agradable, inconveniente, irrelevante o difícil de cumplimentar. Por tanto, para obtener compromiso, o complacencia con requerimientos de este tipo, usualmente es necesario usar otras tácticas de influencia.

Yukl menciona un grupo numeroso de investigaciones realizadas por diferentes especialistas que han permitido identificar las tácticas de influencia más difundidas y, en determinadas condiciones, más exitosas. Las nueve tácticas que selecciona son las siguientes:

• Persuasión Racional: Utilizar argumentos lógicos y evidencias de datos, para persuadir al objeto de que lo que se le solicita es viable y proporcionará el cumplimiento exitoso de sus objetivos. Es una táctica más apropiada cuando él objeto comparte los mismos objetivos y tareas que su jefe, pero no tiene claro, o no reconoce, mejores formas de proceder y hay que tratar de convencerlo.
• Apelación inspiracional: En contraste con la táctica anterior, que apela a la lógica de los argumentos y datos, esta apela a componentes emocionales. El agente hace un requerimiento que estimula el entusiasmo del objeto apelando a sus valores, ideas, necesidades e intereses. Algunas bases de estas apelaciones parten de que muchas personas desean sentirse importantes, útiles, usar y desarrollar sus habilidades, hacer algo de cierta trascendencia, ser miembro de un equipo reconocido, participar de un esfuerzo excitante para hacer mejor las cosas.
• Consulta: Es un proceso de influencia en el cual la motivación de una persona para implementar una decisión se incrementa con su participación en el análisis y preparación de la misma. Este proceso ilustra la paradoja de que, usted puede ganar más influencia otorgando más autoridad en otros, es decir, compartiendo el poder que usted tiene para decidir.
• Sin embargo, es importante distinguir entre el uso de la consulta, como una táctica de influencia proactiva, y una utilizada como un procedimiento formal de toma de decisiones. En el primer caso, lo más importante es lograr el compromiso del objeto para apoyar e implementar el cambio o estrategia. En el segundo, lo que interesa es la participación del objeto en la planificación, estrategia, actividad, o cambio en los cuales el apoyo y asistencia del ?objeto? son deseados, o está en disposición de modificar con su consentimiento y sugerencias.
• Comportamientos amistosos: El agente utiliza expresiones de elogio, halago, comportamientos amistosos para obtener del objeto una actitud favorable. Incluye también hacer favores no solicitados, un trato deferente y respetuoso. Cuando estos comportamientos son percibidos como sinceros tienden a fortalecer las actitudes positivas, ante los requerimientos que se le plantean al objeto. Pero, son percibidos como manipuladores, cuando sólo se utilizan en el momento en que se plantean los requerimientos. Por tanto, tienen un efecto menos positivo para una influencia inmediata. Son preferibles como una estrategia a largo plazo, para el mejoramiento de las relaciones interpersonales.
• Apelaciones personales: Apela a los sentimientos, lealtad y actitudes del objeto, para lograr comprensión y aceptación.
• Intercambio. (Negociación): Ofrecer intercambio de favores, indicando intenciones de reciprocidad posterior, o promesas de dar participación en beneficios, si el objeto ayuda al cumplimiento de la tarea. Es una táctica de la negociación colaborativa, en la que la reciprocidad se expresará en un momento posterior al momento en que se solicita la colaboración.
• Coalición: Obtener el apoyo de otros para persuadir al objeto de hacer algo, o utilizar el apoyo de otros como razón (legitimidad) de lo que se le pide. Una especie de alianza estratégicatemporal con elementos más cercanos, o tienen mayor influencia sobre el objeto.
• Tácticas de legitimización: Utilizar el apoyo que tiene la solicitud por parte de los niveles superiores, su consistencia con las políticas organizacionales, prácticas o tradiciones de departamento y organización.
• Presiones: Utilización de demandas, amenazas, chequeos frecuentes, o recordatorios persistentes, para influir en el objeto.
• Robbins presenta un análisis interesante sobre la popularidad de estas tácticas de influencia, cuando se utilizan con los jefes (niveles superiores) o con subordinados que resume en la tabla siguiente.

Importancia de las nóminas

Publicado por Elena - 16/10/2011 a las 22:53:45

Un sistema de nómina es una de las tareas de administración más importantes que tienen un impacto directo sobre los empleados, clientes, así como del mercado del trabajo. Independientemente del tamaño de la empresa, todos los empleados esperan ser pagados de manera oportuna y precisa todos los meses.

Junto con eso, el departamento de IRS no da tiempo para hacer los pagos de impuestos de nómina. Teniendo en cuenta la necesidad de ahorrar tiempo sin comprometer el trabajo, se ha dado lugar a los servicios de asesoría o subcontratación de nómina.

Los servicios de asesoría de nómina han sido un gran alivio para las pequeñas empresas ya que pueden fácilmente escapar del tiempo que consume el cálculo de nóminas, que son más propensos a tener errores debido a la intervención humana. Además, no tendrá que contratar ese personal a tiempo completo, los ejecutivos cobran más que el proveedor de servicios de asesoría de nomina. Esto significa que el sistema de servicios de nómina no es sólo para reducir los errores de cálculo de nómina, sino también para reducir los costos y la participación de los empleados internos.

A continuación se enumeran las razones principales para el uso de servicios de nómina que le hacen un trato ventajoso a la empresa:

Ahorro de tiempo

Cuando una pequeña empresa contrata el servicio, pueden presentar la información de nómina mediante el uso de un proceso electrónico para que la información se almacene en su sistema para el próximo mes. La compañía simplemente crea vistas previas de los detalles antes de aprobarla. No hay participación del equipo en la toma de cálculos críticos, que incluye número de horas de trabajo, deducciones, variante de salarios y otros factores. Ayuda a ahorrar un montón de tiempo que puede ser utilizado en otras actividades de negocios importantes.

Servicio Costo-Beneficio

La contratación de personal a tiempo completo incluye salario mensual, junto con otros beneficios que se otorgan a los empleados permanentes. Además, tendrá que comprar el software de nómina. Esto agrega costos adicionales para la pequeña empresa. Al considerar este gasto, las comisiones cobradas por el proveedor de servicios son consideradas como nominales. Por lo tanto, muchas pequeñas empresas se basan mayormente en el servicio de nóminas rentables.

Cumplimiento Tributario

La información sobre regulaciones fiscales, es importante para el cálculo de impuesto sobre la nómina con precisión. La nómina del personal en el sitio de trabajo con frecuencia comete errores en la actualización de sus conocimientos relacionados a las siempre cambiantes leyes de impuestos de nómina. Los proveedores de servicios deben de asegurarse de que tienen información precisa para proporcionar mejores servicios a las pequeñas empresas. La asesoría de nómina a un proveedor de servicios fiable es considerada como una forma óptima de mantenerse alejado de las penas.

Si usted siente que su pequeña empresa no puede pagar la presión de otro departamento y gastos relacionados, también puede ponerse en contacto con una empresa de nómina para tener cálculos precisos de nómina y pagos de impuestos de nómina.

Estrategias y tácticas de influencia en las organizaciones

Publicado por Diego - 16/10/2011 a las 20:09:35

El poder en las organizaciones sólo es útil cuando puede convertirse en influencia sobre otros. Lamentablemente, no todos los que dirigen saben hacerlo John P. Kotter.

¿El poder se convierte en influencia cuando el individuo consiente en comportarse según los deseos del que posee el poder? Whetten-Cameron.

En trabajos anteriores se han analizado algunos aspectos sobre el tema ¿el poder en las organizaciones?, al que los especialistas en management han venido otorgándole una importancia destacada en los últimos años. Probablemente, por su relación con otros temas más recurrentes como: motivación, liderazgo, o coaching, para mencionar algunos. Pueden consultarse los siguientes trabajos:

• El poder en las organizaciones. Enfoques principales
• Fuentes de poder en las organizaciones
• Estrategias y tácticas para ganar poder en las organizaciones

Pero, como se señala en la cita de Kotter que encabeza este trabajo, lo más importante en el estudio de este tema es cómo convertir el poder en influencia. Whetten y Cameron, en su documentado libro ¿Developing Management Skills? (1998), utilizado como texto en universidades y centros de capacitación gerencial de EEUU y Canadá, representan este proceso con el siguiente esquema.

Las fuentes de poder y las estrategias y tácticas principales para desarrollarlas se analizaron en trabajos anteriores. En este, nos concentramos en los procesos para convertirlas en influencia.

Lo primero que se destaca, en el esquema que utilizan estos especialistas, es que este proceso tiene tres componentes:

• uno, la selección de la estrategia de influencia apropiada;
• dos, las respuestas asertivas que se recomiendan para neutralizar (o enfrentar) las estrategias de influencia, no deseada, que quieran aplicarnos y;
• tres, las sugerencias para desarrollar el poder de otros, lo que se identifica en la literatura como empowerment.

Estrategias de influencia. Las 3 Rs

Según investigaciones de diferentes especialistas, las principales estrategias que aplican los dirigentes para ejercer influencia sobre el personal, tanto subordinados como colegas y jefes, son las llamadas tres R: Retribución, Reciprocidad y Razonamiento. Whetten y Cameron las resumen en lo que sigue.

La Retribución que identifican como ¿coerción o intimidación?, puede adoptar los siguientes tipos de comportamientos:

Forma general (amenaza): ¿Si Ud. no hace X, lo lamentará?.
Presión social: ¿Otros en su grupo están de acuerdo ¿cuál es su decisión??.
¿Fue suficiente?: ¿Yo dejaré de criticarlo si Ud. cumple con .. ?.
Presión de tiempo: ¿Si Ud. no actúa ahora perderá una oportunidad, o creará problemas a otros?
Evitar perjuicios a otros: ¿Si Ud. no está de acuerdo, perjudicará a otros?.

La Reciprocidad (intercambio, integración) puede adoptar los comportamientos siguientes:

Forma general:¿Si Ud. hace X, recibirá Y?.
Opinión: ¿Las personas lo valorarán a Ud. mejor (o peor) si Ud. cumple (o no) su compromiso?.
Anuncio de intercambio: Yo haré algo que a Ud. le interese, si Ud. hace algo que me interese?.
Obligación: Ud. está en deuda conmigo?. (por alguna acción anterior del demandante que benefició al otro)
Compromiso recíproco: Yo he reducido mi propuesta inicial, espero un trato recíproco de su parte?.
Escalamiento de compromiso: Yo sólo estoy interesado en un compromiso pequeño?. (Aunque posteriormente volverá a solicitar algo mayor).

El Razonamiento (persuasión basada en hechos, necesidades o valores personales), puede asumir los siguientes comportamientos.

Forma general: ¿Yo deseo que ud. haga esto, porque es consistente con/ bueno o necesario para?
Evidencia: ¿Los hechos (opiniones de expertos) demuestran los méritos de mi solicitud ??.
Éxito que puede producir: ¿La realización de lo que le propongo, le proporcionará alcanzar importantes objetivos personales?.
Congruencia de valores: ¿Esta acción es consistente con los valores con los que estamos comprometidos?.
Habilidad: ¿Este esfuerzo nos permitirá mejorar si podemos contar con su habilidad y experiencia?.
Lealtad: ¿Para ser consecuentes con lo que se espera de nosotros?.
Altruismo: ¿El grupo necesita el apoyo de ud. esto será de beneficio para todos nosotros?.

Cuándo y cómo utilizarlas

Se recomienda utilizar las estrategias de ?Razonamiento? mas frecuentemente que las de Reciprocidad; y las de Reciprocidad, más que las de Retribución (sobre todo las que implican amenazas). También utilizar enfoques abiertos y directos, preferentemente a los indirectos y manipuladores.

Las situaciones en las que puede resultar conveniente utilizar cada una de estas estrategias se pueden resumir en lo siguiente.

Usar las estrategias de Razonamiento cuando:

• hay algunas confusiones que es conveniente aclarar,
• la iniciativa y la innovación son vitales,
• la confianza interpersonal es alta,
• la relación interpersonal es a largo plazo,
• el conflicto interpersonal no es alto,
• las metas personales de ambas partes son congruentes,
• es importante para la otra persona comprender por qué se quiere que se haga lo que se pide.

Usar las estrategias de Reciprocidad cuando:

• las partes son mutuamente dependientes,
• existen unas reglas claramente especificadas que determinan (gobiernan) las transacciones interpersonales,
• el compromiso a largo plazo para metas y valores comunes no es importante,
• hay suficiente tiempo para llegar a acuerdos satisfactorios.

Usar las estrategias de Retribución cuando:

• hay un desbalance de poder entre las partes,
• el compromiso futuro de la otra persona no es un asunto crítico,
• la calidad y la innovación no son importantes,
• la oposición es aceptable (por ejemplo, cuando la sustitución (reemplazo) del personal es posible, si fuera necesario),
• la vigilancia extensiva es posible.

Cómo neutralizarlas

En la utilización de estas estrategias y tácticas de influencia, podemos ser sujetos, es decir, los que las apliquemos, pero también ser objeto, cuando las utilizan con nosotros. En ocasiones, podemos no tener inconvenientes en ser influenciados y actuar en la dirección que nos solicitan. En otras, puede ser lo contrario. En esta situación, estos autores proponen asumir lo que denominan Respuestas asertivas ante intentos de aplicarnos influencias inapropiadas, que son las siguientes.

Para neutralizar estrategias de Razonamiento:

• explicar las consecuencias negativas de la obediencia,
• defender los derechos e intereses de usted,
• rehusarse firmemente a cumplir lo que se nos demanda.

Para neutralizar estrategias de Reciprocidad de otros:

examinar el contexto de cualquier actividad o favor de regalo (obsequio),
confrontar a los individuos que usan tácticas de escalamiento o compromiso,
rechazar el intercambio (negociación) con individuos que utilizan tácticas de altas presiones.

Para neutralizar las estrategias de Retribución:

usar el poder de compensación para cambiar, de la dependencia hacia la interdependencia,
confrontar directamente al individuo explotador,
resistir activamente.